Lerntransfer sichern: Vom Wissen zum Können

TL;DR. Lerntransfer scheitert meist nicht am Willen der Teilnehmenden. Das Problem ist vielmehr, dass zwischen Seminar und Ernstfall keine Übungsphase vorgesehen ist. Erinnerungsimpulse, Transferaufgaben und Lernpartnerschaften halten Inhalte präsent, das Verhalten selbst wird dabei aber nicht wiederholt. Belastbar belegt ist nur wenig: Konsistente Effekte zeigen sich vor allem bei konkreten Wenn-dann-Umsetzungsplänen. Zudem messen über 80 Prozent der Transferstudien Selbsteinschätzungen statt beobachtbares Verhalten (Thalheimer, 2020). Dieser Beitrag zeigt, was Transfersicherung nachweislich leisten kann, woher die bekannte 10-Prozent-Zahl stammt und welche drei Fragen jede Transfermaßnahme beantworten sollte.

Key Takeaways

Über 80 Prozent der Studien zum Lerntransfer messen die Selbsteinschätzung der Lernenden, nicht ihr tatsächliches Verhalten am Arbeitsplatz (Thalheimer, 2020, Forschungsreview).
Die vielzitierte Zahl, nur 10 Prozent eines Trainings kämen im Alltag an, geht auf eine rhetorische Frage von Georgenson (1982) zurück, nicht auf eine Erhebung. Robert Fitzpatrick hat die Zitationskette rekonstruiert.
Den konsistentesten Einzeleffekt zeigen Wenn-dann-Umsetzungspläne, sogenannte Implementation Intentions (Gollwitzer & Sheeran, 2006), im Trainingskontext geprüft von Friedman & Ronen (2015). Zielvereinbarungen allein zeigen in der Meta-Analyse von Blume, Ford, Baldwin & Huang (2010) nur kleine Effekte.
In einer Transferstudie bei Schwäbisch Hall erreichte die Gruppe mit zwei Sleak-Übungsgesprächen 72,5 Prozent Handlungskompetenz gegenüber 61,4 Prozent in der Kontrollgruppe, bei identischem Wissensstand beider Gruppen (p = 0,036).
Die Lücke zwischen Wissen und Anwendung sank in derselben Studie von 32,9 Prozent auf 13,9 Prozent, nach genau zwei Übungsgesprächen (p = 0,014).

Die letzte Weiterbildung liegt vier Wochen zurück. Kann jemand konkret benennen, was eine einzelne Person seitdem anders macht und woran sich diese Veränderung erkennen lässt? In den meisten Organisationen fällt die Antwort darauf schwer. Statt eines veränderten Verhaltens gibt es eine Teilnahmeliste und einen Zufriedenheitswert. Piloten, Chirurginnen oder Musiker würden so nicht ausgebildet: erklären, einmal vormachen und dann direkt in den Ernstfall. Das liegt nicht an mangelnder Einsicht, sondern an fehlender Übungskapazität. Mit zehn Personen und einem Coach im Seminarraum kann nicht jeder zehnmal üben.

An dieser Stelle kommt der Lerntransfer ins Spiel, wird aber häufig falsch angegangen. Dieser Beitrag erklärt, was Lerntransfer bedeutet, warum die üblichen Maßnahmen oft zu kurz greifen und welche Aussagen die Forschung tatsächlich zulässt. Eine wichtige Einschränkung, die auf Anbieterseiten selten zu finden ist: Die Transferforschung hat bis heute keinen einzelnen Faktor identifiziert, der den Transfer massiv erhöht. Anderslautende Versprechen sollte man daher kritisch prüfen.

Was ist Lerntransfer und warum scheitert er so oft?

Lerntransfer ist die Übertragung von Gelerntem in das tatsächliche Arbeitsverhalten, und er scheitert vor allem daran, dass zwischen dem Seminar und dem ersten Ernstfall keine Übungsphase geplant ist. Der Begriff geht in seiner heutigen Form auf Baldwin & Ford (1988) zurück, die Transfer als Zusammenspiel aus Trainingsgestaltung, Personenmerkmalen und Arbeitsumfeld beschrieben haben. In der Praxis reduziert sich das auf eine einzige Bruchstelle: Wissen wird vermittelt, Verhalten wird nicht wiederholt.

Drei Dinge trennen Wissen von Können. Erstens muss das Gelernte auch unter Druck abrufbar sein. Ein Argument, das im Seminarraum einleuchtet, fällt einem im echten Gespräch nicht automatisch im richtigen Moment ein. Zweitens braucht es Übung im Umgang mit unerwarteten Situationen, denn kein Gesprächsleitfaden kann jede Abweichung vom Skript abdecken. Drittens ist konkrete Rückmeldung nötig. Ohne sie können sich falsche Verhaltensweisen genauso festigen wie richtige. Fehlt eines dieser Elemente, entsteht Vertrautheit mit einem Thema, aber noch keine Handlungskompetenz.

Genau diesen Unterschied übersehen viele Transferkonzepte. Sie sorgen dafür, dass Inhalte präsent bleiben. Das eigentliche Problem ist jedoch nicht die Erinnerung, sondern die fehlende Wiederholung der Handlung.

Stimmt die Zahl, dass nur 10 Prozent eines Trainings im Alltag ankommen?

Nein, die 10-Prozent-Zahl ist nicht belegt, und ihre Herkunft ist gut dokumentiert. David L. Georgenson stellte 1982 die rhetorische Frage, wie oft man Trainingsleiter schon habe schätzen hören, dass nur etwa 10 Prozent der Trainingsinhalte sich in verändertem Verhalten am Arbeitsplatz niederschlagen. Er nannte dafür weder Daten noch eine Quelle, und in seinem Text stand auch keine Ausgabensumme. Robert Fitzpatrick hat die Zitationskette rekonstruiert und gezeigt, wie aus einer Aufmerksamkeitsfrage über mehrere Autorengenerationen ein zitierter Befund wurde, samt einer 100-Milliarden-Dollar-Angabe, die Georgenson nie geschrieben hat. Will Thalheimer hat diese Rekonstruktion öffentlich dokumentiert.

Das ist mehr als eine Fußnote, denn solche Zahlen beeinflussen Budgets. Wer glaubt, dass 90 Prozent einer Weiterbildung wirkungslos bleiben, investiert in Transfermaßnahmen, um den vermeintlichen Verlust zu begrenzen. Wer die fehlende Datengrundlage kennt, kann stattdessen die sinnvollere Frage stellen: Was genau sollen die Teilnehmenden nach dieser Weiterbildung anders machen, und wie lässt sich das erkennen?

Hinzu kommt: Auf vielen deutschsprachigen Anbieterseiten fehlen entweder die Quellen, oder die Herkunft der genannten Zahlen lässt sich bei genauerer Prüfung nicht eindeutig nachvollziehen. Das ist kein Vorwurf an einzelne Anbieter, sondern ein generelles Problem des Themenfeldes. Für Entscheiderinnen und Entscheider heißt das: Jede Transferzahl, die ohne Studie, Stichprobe und Messmethode auftaucht, ist ein Ausgangspunkt für ein Gespräch, aber kein belastbares Argument.

Was ist zur Transfersicherung tatsächlich belegt?

Belegt ist wenig, und das Wenige ist sehr konkret: Wenn-dann-Umsetzungspläne wirken zuverlässig, fast alles andere wirkt schwach oder ist schlecht gemessen. Die Meta-Analyse von Blume, Ford, Baldwin & Huang (2010) bleibt die Referenz für die Faktorenlage und findet für Zielsetzung allein nur kleine Effekte. Will Thalheimers Forschungsreview von 2020 fasst den Stand nüchtern zusammen: Die Forschung könne mit Zuversicht nur auf wenige Faktoren zeigen, die Transfer stützen oder schädigen, und sie habe bisher keine Faktoren gefunden, die Transfer stark erhöhen.

Dazu kommt ein methodisches Problem, das die gesamte Literatur betrifft. Thalheimer schätzt, dass deutlich über 80 Prozent der Transferstudien den Transfer gar nicht messen, sondern die Wahrnehmung der Lernenden davon. Ford, Baldwin & Prasad (2018) benennen dieselbe Schwäche in ihrem Überblick zum Forschungsstand. Anders gesagt: Die Forschung hat dasselbe Problem wie die Praxis. Beide fragen Menschen, ob sie etwas anwenden, statt es anzusehen.

Maßnahme	Belegbare Wirkung	Was sie nicht leistet
Wenn-dann-Umsetzungspläne (Implementation Intentions)	Große, konsistente Effekte (Gollwitzer & Sheeran, 2006), im Transferkontext geprüft (Friedman & Ronen, 2015)	Ersetzt keine Übung des Verhaltens, plant nur dessen Auslöser
Zielvereinbarung nach dem Training	Kleine Effekte (Blume et al., 2010)	Sagt nichts darüber, ob die Handlung beherrscht wird
Unterstützung durch die Führungskraft	Gestützt, methodisch aber uneinheitlich erhoben (Blume et al., 2010)	Skaliert nicht über die verfügbare Zeit der Führungskraft hinaus
Erinnerungsimpulse, Lernnuggets, Lernpartnerschaften	Kaum belastbar untersucht, meist über Selbstauskunft erfasst	Hält Inhalte präsent, wiederholt kein Verhalten

Kurz gesagt: Der am besten belegte Ansatz plant den Zeitpunkt der Anwendung, misst die Anwendung selbst aber nicht. Diese Messung fehlt sowohl in der Forschung als auch in der Praxis.

Warum reichen die üblichen Transfermaßnahmen nicht aus?

Die üblichen Transfermaßnahmen reichen nicht aus, weil sie an die Erinnerung adressiert sind und nicht an die Handlung. Die deutschsprachigen Transferkonzepte nennen weitgehend denselben Kanon: Praxisaufgaben, Transfergespräche, Lernpartnerschaften, Erinnerungsmails, Microlearning, Transferkarten, Feedback der Führungskraft. Jede einzelne Maßnahme ist sinnvoll. Zusammen ergeben sie ein System, das dafür sorgt, dass Menschen sich an Inhalte erinnern, wenn sie danach gefragt werden.

Drei Fragen bleiben dabei meist unbeantwortet. Von ihnen hängt jedoch ab, ob Transfersicherung in der Praxis tatsächlich etwas verändert. Erstens: Wer beobachtet das Verhalten nach dem Training? Zweitens: Wie oft? Drittens: An welchem Maßstab wird es bewertet? Auch bekannte Leitfäden zur Transfersicherung geben darauf selten konkrete Antworten. Meist wird die Führungskraft als Beobachterin genannt, jedoch ohne festgelegte Häufigkeit und ohne klare Kriterien.

Das ist keine Nachlässigkeit der Autoren, sondern eine Kapazitätsfrage. Beobachtung kostet Zeit von genau den Personen, die am wenigsten davon haben. Bei Schwäbisch Hall sah die Ausgangslage so aus: Rund zehn Personen trainierten mit einem Coach, während eine übte, sahen die anderen zu, und jede kam vielleicht einmal dran. Bei Energieversum dauerte eine Einzelsitzung bis zu 90 Minuten, in denen eine Teamleitung den Kunden spielen, die Leistung beobachten und anschließend Feedback geben musste. Das lässt sich nicht in die Fläche bringen, egal wie gut das Transferkonzept ist.

Wie sieht eine Übungsphase aus, die den Transfer sichert?

Eine wirksame Übungsphase wiederholt das Verhalten unter realistischen Bedingungen, bevor es zählt, und bewertet es gegen einen vorher definierten Maßstab. Damit ist kein zusätzlicher Workshop gemeint, sondern eine Phase zwischen Wissensvermittlung und Ernstfall, in der die Handlung mehrfach stattfindet, jedes Mal mit Rückmeldung, jedes Mal an derselben Messlatte.

Der Maßstab ist der Teil, den fast alle Transferkonzepte auslassen. Ohne definierten Bewertungsstandard bleibt jede Übung folgenlos, weil niemand sagen kann, ob der zweite Durchlauf besser war als der erste. Bei Sleak heißt dieser Maßstab Scorecard, auf Deutsch auch Standard of Excellence: eine Bewertungsrubrik, die eine Führungskraft vorab festlegt und an der jedes Gespräch bewertet wird. Eine Initiative ist dabei das von der Führungskraft gesetzte Entwicklungsziel aus KNOW und DO, also aus dem, was ein Team wissen, und dem, was es tun können muss.

Geübt wird im Training Mode: Die Mitarbeiterin wählt ein Szenario, führt ein sprachbasiertes Übungsgespräch mit einer virtuellen Gegenseite und erhält danach vom AI Coach eine Bewertung mit Belegen aus dem Transkript, nicht mit pauschalem Lob. Ein Development Program reiht solche Szenarien zu einem Pfad mit Stufen und Aufgaben. Auf der Plattform sind so über 600 Organisationen und mehr als 76.000 geführte Gespräche zusammengekommen, gezählt über alle Organisationen hinweg, auch Test- und Demozugänge.

Für Personalentwicklung und Führung liegt der entscheidende Vorteil nicht in der Technik, sondern in der zusätzlichen Kapazität. Bei der Führungskräfte- und Personalentwicklung fehlt es selten an Konzepten. Häufig fehlt schlicht die Zeit, zehn Menschen jeweils zehnmal zu beobachten.

Praxis: Was zeigen Zahlen aus dem Rollout?

Zwei Übungsgespräche haben in einer kontrollierten Studie gereicht, um die Lücke zwischen Wissen und Anwendung um rund 58 Prozent zu verkleinern. In einer quasi-experimentellen Transferstudie bei Schwäbisch Hall erhielt die Kontrollgruppe ausschließlich einen adaptiven Lernkurs, die Versuchsgruppe zusätzlich zwei Übungsgespräche mit Sleak. Beide Gruppen starteten mit vergleichbarem Wissensstand. Im Transfertest erreichte die Versuchsgruppe 72,5 Prozent Handlungskompetenz gegenüber 61,4 Prozent in der Kontrollgruppe (p = 0,036). Die Knowing-Doing-Gap sank von 32,9 Prozent auf 13,9 Prozent (p = 0,014).

Der größte Sprung lag dabei zwischen dem ersten und dem zweiten Simulationsgespräch, mit 14,1 Punkten (p = 0,026), ein weiterer Zuwachs von 6,5 Punkten folgte bis zum finalen Transfergespräch (p = 0,019). Die Stichprobe war klein, 24 Teilnehmende in einem quasi-experimentellen Design, und ein einzelner Rollout ersetzt keine Meta-Analyse. Was die Zahlen zeigen, ist die Form der Kurve, nicht ihr exakter Wert: Der Zuwachs kommt früh, und er kommt aus der Wiederholung.

Beim Übungsvolumen ist der Effekt am greifbarsten. Vor Sleak kamen viele Teilnehmende bei Energieversum mit ein bis zehn geübten Verkaufsgesprächen zum letzten Onboarding-Tag, heute sind es im Schnitt rund 35. Die wöchentlichen Einzelsitzungen, die früher etwa eine Stunde dauerten, brauchen jetzt rund 15 Minuten, weil die Wiederholung nicht mehr in der Sitzung stattfinden muss.

Ist das nicht auch nur eine weitere Transfermaßnahme?

Eine Übungsphase unterscheidet sich von einer Erinnerungsmaßnahme darin, dass die Handlung wiederholt und gegen einen Maßstab bewertet wird, statt an sie erinnert zu werden. Eine Erinnerungsmail und ein Übungsgespräch stehen nicht in derselben Kategorie: Die eine adressiert das Gedächtnis, das andere das Verhalten. Wer die drei offenen Fragen von oben anlegt, sieht den Unterschied sofort. Beobachtet wird jedes Gespräch, die Frequenz bestimmt die Person selbst, und der Maßstab liegt vorher fest.

Die ehrliche Einschränkung dazu, die selten dabeisteht: Eine Übungsphase löst kein Problem, das im Arbeitsumfeld liegt. Wenn das neue Verhalten im Alltag bestraft wird, wenn Vorgaben dagegen stehen oder die Führungskraft das alte Vorgehen belohnt, ändert auch die beste Simulation nichts daran. Das ist der Teil des Transfers, der bei Baldwin & Ford Arbeitsumfeld heißt und der eine Führungsaufgabe bleibt.

Und die Konzession, die genauso dazugehört: Der klassische Präsenzworkshop bleibt unersetzt, wo es um das erste Verstehen geht, um Haltung, um Diskussion im Team und um alles, wofür Menschen einander im Raum brauchen. Wenn eine Methodik neu eingeführt wird, ist der Workshop der richtige Ort. Er ist nur nicht der Ort, an dem sie beherrscht wird.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet Lerntransfer genau?

Lerntransfer bezeichnet die Übertragung von Wissen und Fähigkeiten aus einer Lernsituation in das tatsächliche Arbeitsverhalten. Entscheidend ist der zweite Teil: Nicht die Erinnerung an Inhalte zählt, sondern die veränderte Handlung. Der Begriff geht in seiner heutigen Fassung auf Baldwin & Ford (1988) zurück.

Wie lässt sich Lerntransfer messen?

Belastbar nur über beobachtetes Verhalten, bewertet gegen vorher definierte Kriterien. Befragungen von Teilnehmenden messen die Selbsteinschätzung, nicht den Transfer, und genau das ist die methodische Schwäche, die über 80 Prozent der Studien im Feld teilen (Thalheimer, 2020). Wer intern messen will, braucht deshalb zuerst eine Rubrik, dann eine Beobachtungsgelegenheit, dann eine Wiederholung.

Wie viele Übungsdurchläufe braucht es?

Die Transferstudie bei Schwäbisch Hall zeigt den größten Sprung zwischen dem ersten und dem zweiten Gespräch, mit einem weiteren Zuwachs bis zum dritten. Zwei bis drei Durchläufe an derselben Situation sind ein realistischer Startpunkt. Eine allgemeingültige Zahl gibt es nicht, sie hängt von der Komplexität des Gesprächs ab.

Ersetzt digitales Üben das Präsenztraining?

Nein. Das Präsenztraining bleibt der Ort für erstes Verstehen, Haltung und Diskussion. Die Übungsphase kommt danach und schließt die Lücke, die ein Seminartag strukturell offen lässt, weil dort nicht jede Person mehrfach üben kann.