Deliberate Practice im Unternehmen umsetzen

TL;DR. Ein gutes Training kann Wissen vermitteln, Zusammenhänge erklären und neue Denkweisen anstoßen. Ob Menschen anschließend im Alltag tatsächlich anders handeln, entscheidet sich jedoch erst danach. Verhalten verändert sich durch Anwendung, Feedback und erneute Anwendung. Genau darum geht es bei Deliberate Practice. Das Problem in Unternehmen ist häufig nicht die Qualität des Trainings, sondern die fehlende Gelegenheit zum Üben. Wenn zehn Personen mit einem Coach trainieren, kann nicht jeder ein schwieriges Gespräch fünf oder zehn Mal durchspielen. Dieser Beitrag zeigt, was die Forschung über Deliberate Practice sagt, wo ihre Grenzen liegen und was passiert, wenn Unternehmen mehr Übung ermöglichen.

Key Takeaways

In einer quasi-experimentellen Transferstudie bei Schwäbisch Hall verringerte sich die gemessene Lücke zwischen Wissen und Anwendung nach zwei Übungsgesprächen von 32,9 auf 13,9 Prozent (p = 0,014).
Im Transfertest erreichte die Übungsgruppe 72,5 Prozent Handlungskompetenz. Die Kontrollgruppe kam auf 61,4 Prozent (p = 0,036), obwohl der Wissensstand beider Gruppen vergleichbar war.
Deliberate Practice erklärt Leistung nicht vollständig. Eine Metaanalyse über fünf Domänen kam auf 26 Prozent erklärte Leistungsunterschiede bei Spielen, 21 Prozent in der Musik, 18 Prozent im Sport, 4 Prozent in der Ausbildung und weniger als 1 Prozent in Berufen (Macnamara, Hambrick & Oswald, 2014).
In klassischen Gruppentrainings ist die verfügbare Übungszeit begrenzt. Bei Schwäbisch Hall trainierten typischerweise rund zehn Personen mit einem Coach. Während eine Person übte, beobachteten die anderen.
Bei Energieversum erhöhte sich die Zahl geübter Verkaufsgespräche pro neuer Person von ein bis zehn auf rund 35.

Der Workshop ist vorbei. Die Rückmeldungen sind gut, die Teilnehmer zufrieden, die Inhalte wurden verstanden. Einige Wochen später wäre eigentlich nur eine Frage interessant: Wird im Kundengespräch jetzt tatsächlich etwas anders gemacht?

Genau darauf haben viele Unternehmen keine klare Antwort.

Das Problem liegt nicht unbedingt im Workshop. Ein Trainer kann einen Einwand hervorragend erklären, ein neues Gesprächsmodell verständlich darstellen und anhand von Beispielen zeigen, wie es funktioniert. Trotzdem bedeutet Verstehen noch nicht, dass dieses Verhalten im entscheidenden Moment auch abrufbar ist.

In anderen Bereichen ist diese Trennung selbstverständlich. Niemand würde einen Piloten nach einer Präsentation über schwierige Anflugbedingungen direkt ins Cockpit schicken. Eine Chirurgin lernt einen Eingriff nicht allein dadurch, dass sie ihn erklärt bekommt. Musiker verbringen einen großen Teil ihrer Ausbildung nicht mit Zuhören, sondern mit Üben.

In Unternehmen fehlt diese Übungsphase erstaunlich oft. Zwischen Seminarraum und realem Kundengespräch gibt es kaum Gelegenheiten, dieselbe schwierige Situation mehrfach durchzuspielen, Fehler zu machen, Feedback zu bekommen und es unmittelbar noch einmal zu versuchen.

Genau an dieser Stelle setzt Deliberate Practice an.

Warum Wissen allein noch kein Verhalten verändert

Nach einem guten Verkaufstraining weiß eine Mitarbeiterin möglicherweise genau, wie sie auf einen Preiseinwand reagieren sollte. Im nächsten Kundengespräch greift sie trotzdem auf eine Formulierung zurück, die sie seit Jahren benutzt.

Das ist kein Widerspruch. Wissen und Verhalten sind zwei unterschiedliche Dinge.

In der Forschung wird dieser Abstand häufig als Transferproblem beschrieben. Gelerntes muss aus dem Trainingskontext in eine reale Situation übertragen werden. Genau dieser Schritt ist schwierig, weil Menschen unter Zeitdruck, Unsicherheit oder Stress bevorzugt auf Routinen zurückgreifen, die bereits eingeübt sind.

Wie groß dieser Abstand sein kann, zeigt eine quasi-experimentelle Transferstudie bei Schwäbisch Hall. Zu Beginn lag die gemessene Differenz zwischen Wissen und tatsächlicher Anwendung bei 32,9 Prozent. Nach zwei simulierten Übungsgesprächen waren es noch 13,9 Prozent. Das entspricht einer Reduktion um rund 58 Prozent (p = 0,014).

Der Wissensstand der Gruppen war vergleichbar. Der wesentliche Unterschied bestand darin, dass eine Gruppe die Inhalte tatsächlich in Gesprächen angewendet hatte.

Auch aus der Lernpsychologie ist der Effekt aktiver Anwendung gut bekannt. Informationen bleiben besser verfügbar, wenn Menschen sie aktiv abrufen, anstatt sie lediglich erneut zu lesen oder zu hören. Roediger und Karpicke beschrieben diesen Zusammenhang 2006 unter anderem im Kontext des Testing-Effekts.

Für ein Gesprächstraining bedeutet das: Eine Folie über einen schwierigen Kundeneinwand kann erklären, was zu tun wäre. Im Rollenspiel muss die Antwort tatsächlich formuliert werden. Das ist eine andere Form des Lernens.

Was Deliberate Practice eigentlich bedeutet

Der Begriff Deliberate Practice geht auf eine 1993 in Psychological Review veröffentlichte Arbeit von Ericsson, Krampe und Tesch-Römer zurück. Untersucht wurde unter anderem, wie sich gezieltes Üben auf die Leistungsentwicklung von Musikern auswirkt.

Entscheidend ist dabei das Wort „gezielt“.

Nicht jede Wiederholung ist automatisch Deliberate Practice. Wer immer wieder das tut, was er ohnehin beherrscht, sammelt zwar Erfahrung, arbeitet aber nicht zwangsläufig an seiner Leistung.

Bei Deliberate Practice ist die Aufgabe konkret. Statt „besser verhandeln“ könnte das Ziel beispielsweise lauten: auf den Einwand reagieren, dass das Budget für dieses Jahr bereits verplant ist.

Danach braucht es einen Maßstab. Was soll in dieser Situation passieren? Welche Reaktion gilt als gut? Was fehlt? Wo liegt ein Fehler?

Auf den Versuch folgt möglichst direktes Feedback. Entscheidend ist anschließend der nächste Durchlauf. Die Person bekommt also nicht nur gesagt, was sie anders machen sollte, sondern erhält unmittelbar die Gelegenheit, genau das auszuprobieren.

Dieser letzte Schritt wird in Trainings leicht unterschätzt. Feedback ohne erneuten Versuch sagt einem Menschen, was besser gehen könnte. Erst die Wiederholung zeigt, ob er es tatsächlich umsetzen kann.

Gerade für Führungskräfte und People-Development-Teams ist deshalb ein klarer Bewertungsstandard wichtig. Wenn nicht beschrieben ist, was in einer bestimmten Situation gutes Verhalten ausmacht, lässt sich auch kaum beurteilen, ob sich jemand verbessert hat.

In der Führungskräfteentwicklung und bei Mitarbeitergesprächen ist genau dieser Punkt häufig schwieriger als gedacht. Viele Organisationen haben Vorstellungen davon, was gute Kommunikation bedeutet. Deutlich seltener ist schriftlich festgehalten, woran sie in einer konkreten Gesprächssituation erkennbar wird.

Das eigentliche Problem ist die verfügbare Übungszeit

Deliberate Practice klingt zunächst erstaunlich unspektakulär: ausprobieren, Feedback bekommen, noch einmal ausprobieren.

Im Unternehmensalltag wird genau dieser Ablauf jedoch schnell teuer.

Jede Wiederholung braucht Zeit. In einem klassischen Rollenspiel benötigt sie zusätzlich die Aufmerksamkeit eines Trainers, Coaches oder einer Führungskraft. Soll eine Person dasselbe Gespräch nicht einmal, sondern fünf oder zehn Mal führen, steigt dieser Aufwand entsprechend.

Bei Schwäbisch Hall trainierten in einer typischen Gruppensitzung rund zehn Personen mit einem Coach. Während eine Person übte, sahen die anderen zu. Damit ist zwar gemeinsames Lernen möglich, die individuelle Übungszeit bleibt jedoch begrenzt.

Wer in einer solchen Sitzung einmal an die Reihe kommt, hat ein Rollenspiel absolviert. Für eine echte Übungsschleife mit mehreren Versuchen reicht das kaum.

Bei Energieversum zeigte sich dasselbe Problem in einem anderen Format. Eine einzelne Trainingssitzung konnte bis zu 90 Minuten dauern. Die Teamleitung übernahm die Rolle des Kunden, beobachtete das Gespräch und gab anschließend detailliertes Feedback.

Die Qualität dieser Betreuung war nicht das Problem. Ihre Skalierbarkeit war es.

Wollte man jede neue Person mehrfach auf diese Weise trainieren, würde ein erheblicher Teil der Zeit erfahrener Teamleitungen in wiederholte Rollenspiele fließen. Realistisch konnte ein Team deshalb nur eine begrenzte Zahl neuer Mitarbeiter gleichzeitig auf das gewünschte Niveau bringen.

Damit wird aus einer Lernfrage eine Kapazitätsfrage: Wie viele gute Wiederholungen kann ein Unternehmen seinen Mitarbeitern tatsächlich ermöglichen?

Wie wiederholtes Üben im Unternehmen aussehen kann

Eine brauchbare Übungsschleife beginnt mit einer möglichst konkreten Situation.

Eine Person führt das Gespräch. Anschließend wird ihre Leistung anhand eines vorher definierten Standards bewertet. Danach folgt derselbe oder ein leicht veränderter Fall noch einmal. So lässt sich beobachten, ob Feedback tatsächlich in Verhalten übersetzt wird.

Bei Sleak bildet eine sogenannte Scorecard diesen Bewertungsmaßstab ab. Darin wird festgelegt, was ein gutes Gespräch in der jeweiligen Situation auszeichnet und nach welchen Kriterien die Leistung beurteilt wird.

Im Training Mode wählt der Mitarbeiter ein Training Scenario und spricht mit einer virtuellen Persona. Anschließend bewertet der AI Coach das Gespräch und bezieht sich dabei auf konkrete Stellen aus dem Transkript.

Daneben gibt es den Coaching Mode, in dem Inhalte und Zusammenhänge im Dialog erarbeitet werden. Eine Initiative bündelt diese Lernaktivitäten rund um ein Entwicklungsziel, das beispielsweise von einer Führungskraft festgelegt wurde.

Die praktische Umsetzung erfolgt über sprachbasierte KI-Rollenspiele, die im Browser oder telefonisch durchgeführt werden können.

Interessant ist dabei weniger die technische Form als die dadurch mögliche Zahl der Wiederholungen.

Wenn für ein zusätzliches Übungsgespräch nicht jedes Mal ein Trainer verfügbar sein muss, verändert sich die Größenordnung. Auf der Sleak-Plattform wurden inzwischen mehr als 72.000 solcher Gespräche in mehr als 600 Organisationen geführt.

Die knappe Ressource ist damit nicht länger jedes einzelne Übungsgespräch. Menschliche Trainer und Führungskräfte können ihre Zeit stärker dort einsetzen, wo ihre Erfahrung wirklich gebraucht wird.

Was sich durch zusätzliche Übung messen lässt

Die Transferstudie bei Schwäbisch Hall liefert dazu einen interessanten Datenpunkt, weil neben einer Übungsgruppe auch eine Kontrollgruppe betrachtet wurde.

Messpunkt	Ergebnis	Signifikanz
Transfertest, Übungsgruppe gegenüber Kontrollgruppe	72,5 % gegenüber 61,4 % Handlungskompetenz	p = 0,036
Lücke zwischen Wissen und Anwendung	von 32,9 % auf 13,9 %	p = 0,014
Erstes gegenüber zweitem Übungsgespräch	plus 14,1 Punkte	p = 0,026
Zweites Gespräch gegenüber Transfergespräch	plus 6,5 Punkte	p = 0,019

Besonders auffällig ist der Sprung vom ersten zum zweiten Übungsgespräch. Dort stieg die gemessene Leistung um 14,1 Punkte. Bis zum späteren Transfergespräch kam ein weiterer Zuwachs von 6,5 Punkten hinzu.

Das spricht dafür, dass bereits wenige Wiederholungen einen messbaren Unterschied machen können.

Gleichzeitig sollte man die Ergebnisse nicht größer machen, als sie sind. An der Studie nahmen 24 Personen teil, davon 13 in der Kontrollgruppe und 11 in der Versuchsgruppe. Es handelt sich um eine kleine quasi-experimentelle Untersuchung, nicht um einen allgemeingültigen Nachweis dafür, dass jedes Training nach zwei Wiederholungen denselben Effekt erzielt.

Interessant ist dennoch der Zusammenhang: Das vorhandene Wissen unterschied sich nicht wesentlich. Die Unterschiede zeigten sich dort, wo dieses Wissen im Gespräch angewendet werden musste.

Wie viel Leistung lässt sich durch Übung überhaupt erklären?

Bei Deliberate Practice lohnt sich ein genauer Blick auf die Forschung, weil der Begriff durch populäre Bücher teilweise mit weit größeren Versprechen verbunden wurde.

Besonders bekannt wurde die Vorstellung, außergewöhnliche Leistung sei im Wesentlichen eine Folge sehr vieler Übungsstunden. In dieser vereinfachten Form hält die Aussage der Forschung nicht stand.

Eine Metaanalyse von Macnamara, Hambrick und Oswald aus dem Jahr 2014 untersuchte den Zusammenhang zwischen Deliberate Practice und Leistung in verschiedenen Bereichen.

Der Anteil der erklärten Leistungsunterschiede lag bei 26 Prozent für Spiele, 21 Prozent für Musik und 18 Prozent für Sport. Im Bildungsbereich waren es 4 Prozent, in beruflichen Tätigkeiten weniger als 1 Prozent.

Deliberate Practice ist damit keine vollständige Erklärung für individuelle Leistung. Talent, Erfahrung, kognitive Fähigkeiten, Motivation, Umfeld und zahlreiche weitere Faktoren spielen ebenfalls eine Rolle.

Für Unternehmen ist allerdings eine etwas andere Frage relevant.

Sie müssen nicht klären, ob sich sämtliche Unterschiede zwischen zwei Menschen durch Training erklären lassen. Interessanter ist, ob sich der Teil verbessern lässt, der durch Übung überhaupt beeinflussbar ist.

Wenn eine Trainingsgruppe bei vergleichbarem Wissensstand nach einigen Übungsgesprächen im Transfertest rund elf Prozentpunkte mehr Handlungskompetenz zeigt als eine Kontrollgruppe, löst das keine grundsätzliche Talentfrage. Es zeigt aber, dass sich der Abstand zwischen Wissen und tatsächlicher Anwendung verkleinern lässt.

Genau darin liegt der praktische Wert.

Was weiterhin besser im klassischen Training funktioniert

Mehr Übung bedeutet nicht, dass Workshops, Trainer oder Präsenzformate überflüssig werden.

Es gibt Situationen, in denen ein guter Trainer im Raum schwer zu ersetzen ist. Neue und komplexe Zusammenhänge müssen erklärt werden. Bei strategischen Fragen hilft eine Diskussion, in der unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven aufeinandertreffen. Manche Themen werden erst verständlich, wenn jemand nachfragt, widerspricht oder ein Beispiel aus dem eigenen Arbeitsalltag einbringt.

Auch persönliche Entwicklung lässt sich nicht auf eine Scorecard reduzieren.

Die Stärke wiederholter Übung liegt an einer anderen Stelle. Sie beginnt dort, wo ein Inhalt grundsätzlich verstanden wurde und nun zuverlässig angewendet werden soll.

Der Workshop kann erklären, warum eine bestimmte Reaktion im Kundengespräch sinnvoll ist. Die Übung sorgt dafür, dass die Mitarbeiterin diese Reaktion selbst formuliert, Feedback erhält und sie erneut ausprobiert.

Beides erfüllt einen anderen Zweck.

Praxisbeispiel Energieversum

Bei Energieversum lässt sich gut sehen, welchen Unterschied allein ein höheres Übungsvolumen machen kann.

Vor der Einführung kamen viele neue Mitarbeiter mit lediglich ein bis zehn geübten Verkaufsgesprächen zum letzten Tag des Onboardings. Danach lag die Zahl bei rund 35 Gesprächen pro Person.

Damit wurde nicht nur häufiger trainiert. Auch die Arbeit der Teamleitungen veränderte sich.

Wöchentliche Einzelsitzungen dauerten zuvor ungefähr eine Stunde. Inzwischen sind es rund 15 Minuten, weil ein großer Teil der Wiederholung bereits vor dem Termin stattfindet.

Über sechs bis sieben Sitzungen hinweg entspricht das mindestens fünf Stunden eingesparter Teamleitungszeit pro eingearbeiteter Person.

Marc Weißbrenner, Head of Field Sales, beschreibt den früheren Aufwand so:

„Die Einzel-Rollenspiele haben die Zeit und die Expertise unserer besten Teamleitungen verschlungen. Jetzt brauchen wir sie nicht mehr für jedes Übungsgespräch.“

Darin steckt ein wichtiger Punkt.

Die Erfahrung guter Führungskräfte verliert dadurch nicht an Bedeutung. Im Gegenteil. Sie muss nur nicht mehr für jede einzelne Wiederholung eingesetzt werden.

Eine Führungskraft kann ihre Zeit stattdessen für die Situationen nutzen, in denen Erfahrung, Einordnung und ein persönliches Gespräch tatsächlich entscheidend sind.

Häufig gestellte Fragen

Was unterscheidet Deliberate Practice von normalem Üben?

Bei normalem Üben wird häufig wiederholt, was bereits bekannt ist. Deliberate Practice konzentriert sich gezielt auf Bereiche, in denen jemand noch Schwierigkeiten hat.

Dazu braucht es eine konkrete Aufgabe, einen nachvollziehbaren Bewertungsmaßstab, Feedback und anschließend einen neuen Versuch. Idealerweise liegt die Aufgabe etwas oberhalb dessen, was bereits sicher beherrscht wird.

Deshalb fühlt sich diese Form der Übung oft anstrengender an als Routine. Genau das ist beabsichtigt.

Wie viele Wiederholungen sind nötig, damit sich Verhalten verändert?

Dafür gibt es keine allgemeingültige Zahl. Eine einfache Gesprächssituation lässt sich schneller festigen als eine komplexe Verhandlung, und auch das Ausgangsniveau der Person spielt eine Rolle.

In der Transferstudie bei Schwäbisch Hall entstand der größte gemessene Leistungszuwachs zwischen dem ersten und dem zweiten Übungsgespräch. Danach stieg die Leistung bis zum Transfergespräch weiter.

Das legt nahe, dass schon wenige vollständige Wiederholungen wertvoll sein können. Daraus lässt sich jedoch keine feste Zahl ableiten, die für jede Aufgabe und jede Person gilt.

Verbessert Deliberate Practice das Wissen oder die Anwendung?

Die beschriebenen Messungen bei Sleak beziehen sich auf die Anwendung im Gespräch, also auf Handlungskompetenz.

In der Transferstudie war der Wissensstand beider Gruppen vergleichbar. Der Unterschied zeigte sich darin, wie dieses Wissen im Gespräch eingesetzt wurde.

Für den eigentlichen Wissensaufbau sind andere Formate sinnvoll. Deliberate Practice setzt vor allem dort an, wo aus vorhandenem Wissen ein abrufbares Verhalten werden soll.

Ersetzt wiederholte Übung einen Trainer?

Nein. Sie verändert vor allem, wofür die Zeit eines Trainers oder einer Führungskraft eingesetzt wird.

Bestimmte Wiederholungen und die Bewertung anhand klar definierter Kriterien lassen sich skalieren. Das persönliche Gespräch über Entwicklung, die Einordnung komplexer Situationen oder das Vermitteln neuer Zusammenhänge bleiben Aufgaben, bei denen menschliche Erfahrung entscheidend ist.

Das Ziel ist deshalb nicht weniger Coaching. Es ist, die verfügbare Coachingzeit sinnvoller einzusetzen.

Fazit

Viele Trainingsprobleme beginnen nicht im Seminarraum. Sie entstehen danach.

Menschen können verstanden haben, was sie tun sollen, und im entscheidenden Moment trotzdem in ihre bisherigen Routinen zurückfallen. Wer Verhalten verändern möchte, muss deshalb mehr ermöglichen als Wissensvermittlung.

Es braucht Situationen, in denen Mitarbeiter ausprobieren können, wie sich das neue Verhalten tatsächlich anfühlt. Sie müssen Fehler machen dürfen, eine konkrete Rückmeldung bekommen und direkt einen zweiten Versuch starten können.

Deliberate Practice ist dabei weder eine Garantie für Spitzenleistung noch eine Erklärung für alle Leistungsunterschiede zwischen Menschen. Die Forschung gibt dafür keinen Anlass.

Für Unternehmen ist sie trotzdem interessant, weil sie an einem beeinflussbaren Punkt ansetzt: dem Übergang vom Wissen zum Tun.

Die entscheidende Frage nach einem Training lautet deshalb vielleicht nicht nur, was die Teilnehmer gelernt haben.

Sondern auch: Wie oft konnten sie es danach wirklich ausprobieren?

Deliberate Practice im Unternehmen: Warum ein Training allein kein Verhalten verändert